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第17章 呼唤深刻变革（第2页）

……

“我们应该引入现代企业资源管理系统，比如在外企广泛应用的ERP。

依托信息化技术，以系统化的管理思想，用可视化的呈现方式，为管理层提供科学有效的决策依据，为员工提供没有变数的操作流程。

变人为集体决议为系统客观决策，减少企业运营的不稳定性。

建立风险预警机制，通过事前风险预测、事中延伸管理及事后的监督分析，保证各项业务的顺利展开。”

声音来自会议室最后一排凌乱发型的男子，隋祖禹。

这几天郝仁一直和大家复盘耀华T1上市项目，对整个项目过程中出现的问题逐一总结，其中对于生产问题谈得最多。

隋祖禹当即就提出引入外企常用的企业资源管理系统。

隋祖禹不愿意过多参与公司管理，他的本意是告诉郝仁，然后郝仁自己去汇报。

结果，今天一大早，隋祖禹一到办公室，就被郝仁生拉硬拽到了会议室。

开会已经半小时过去了，郝仁还没有把他的建议说一下，最后终于憋不住了。

“ERP我听说过，是一个管理软件。

你的意思是说升级目前的软件系统？”

姜大力问。

“我们不光需要强大的工具，也需要转变管理思维和管理模式。

从软件上来说，ERP集合了物资资源、人力资源、财务资源和信息资源等关键内容，然后进行系统关联分析，帮助我们进行决策优化。

从管理模式来说，每一个员工都是流程里的个人，都是别人的上下游。

我们能不能改变各部门的孤岛状态，做事充分考虑自己对其他部门的影响？我们能不能放弃订单金额的盲目追求，开始关注整体效率和收益？”

隋祖禹看了一眼此前多次给耀华T1的生产制造困难的刘达喜，意有所指地继续说道。

“比如随时关注系统中各项资源的变化，如果显示下月排产已经很满了或是物料出现了中断，除了生产部门要紧急备货和调整人力，销售部门也要行动，在接单时候，考虑对客户承诺的交付时间是否符合资源情况，给生产预留足够的时间。

如果一定要紧急交付，则要查看数据，预判可能潜在的延期和成本超额，看看是否值得做。”

“这个系统是自建还是购买引入？”

何琼认同这样的改变，但成本还是她关心的要点。

“其实我也只是这种管理系统的使用者，所以如何搭建，我不是很专业，可能需要请IT团队和商务团队一起分析评估。

我建议可以请经验丰富的外国咨询公司提供下变革方案和业界优秀案例，我们了解后，再决定如何落地？”

“你是说请外国咨询公司参与我们的实际生产？这些数据可是公司核心机密，放在外国人的软件系统上，这会不会不安全？”

姜大力问。

“我们可以只购买软件方案，由我们的IT团队加以改造，然后本地化部署，就不涉及数据外泄。

另外，咨询公司只是虚拟运营我们的业务，不用提供真实数据，呈现一些人工合成数据就可以。”

隋祖禹原来的公司对于重要的信息，一般在局域网使用，以保证信息安全，这一点完全可以借鉴。

“大家怎么看？”

赵扬问。

“同意！”